Interjú Watsing Dorival.

Először is szeretném bemutatni nektek Dorit, aki nyitott volt a megkeresésemre, és sikerült elcsípnem egy interjú erejéig. Dori célja, hogy segítsen jövőképes cégeket építeni, ahol az emberek nemcsak tudnak és akarnak, de szeretnek is dolgozni. A HR Business Partner szolgáltatás keretében gyakorlati, működő módszereket kínál a munkatársak kiválasztásához, megtartásához és támogatásához.

Dori kiváló interjúalany volt számomra, hiszen széleskörű tapasztalata van különböző cégek és vezetők támogatásában. Az évek során számos vállalat HR-folyamatát optimalizálta, így mélyreható rálátása van az iparági sajátosságokra, kihívásokra és jó gyakorlatokra. A vele folytatott beszélgetés során világossá vált, hogy kiválóan érti a munkahelyi dinamika és a vezetői felelősség összefüggéseit. Az általa hozott példák mind valós vállalati helyzetekből származnak – hitelesek, tanulságosak és rendkívül inspirálóak.

Barkóczy Barbara: Első kérdésem az lenne hozzád, hogy mit nevezünk egészséges munkahelynek jelenleg Magyarországon?

Watsing Dori: Tényleg belecsaptunk a közepébe, mert rengeteg gondolatra fel lehet ezt fűzni, és mindegyik megér egy külön gondolatmenetet. Ha mentális egészségről beszélünk, vagy erről akarunk beszélni, akkor nyilván az lenne az egészséges, ha az emberek támogató közegben lennének. A munkavállalóktól is azt halljuk vissza, amikor jelentkeznek egy új állásra, hogy a támogató közeg az egyik legfontosabb, amire vágynak.

Ezt megvalósítani, minél nagyobb a létszám, annál nehezebb, hiszen nem mindenkinek jelenti teljesen ugyanazt a támogató közeg.

Itt jön be az a gondolatiság, amit mi nagyon erősen szorgalmazunk, hogy nem csak kompetencia alapján kell az embereket kiválasztani, hanem fontos az is, hogy milyen attitűddel, jellemzőkkel rendelkezik: milyen személyiség, beleillik-e az adott csapatba. Ez az egyik nagy gombóc.

A másik nagy gombóc a diverzitás, amivel kapcsolatban fontos lenne az edukáció, az érzékenyítés. Amíg a munkavállalói rétegben sokan vannak olyanok, aki nehezen fogadják el a másságot, a változást, addig az érezhetően rontja a munkahelyi légkört. Ezért gondolom azt, hogy a vezetőnek az egyik fontos feladata, hogy érzékenyítse magát is és a munkavállalói rétegét is.

Hogy ehhez mire van szükség?

A vezetőben is tudatosan legyen meg, hogy kinek, kiért, miért csinálja a céget, a vállalkozást.

Természetesen mindenki eldöntheti a saját maga cégében, hogy az etikai kódexben mi szerepeljen, mik az erkölcsi normák. Ilyenkor fontos, hogy ezek legyenek „kirakva”, tisztán kommunikálva, annak érdekében, hogy a munkavállaló is tudja, hogy milyen értékrendhez csatlakozik.

Ha egy szervezet úgy dönt - és most direkt nagyon szélsőséges példát mondok - hogy nem alkalmaz más etnikai csoportból származó embert, akkor erről az új munkavállaló jó, ha tud, mert hosszú távon problémát jelenthet, ugyanis lehet, hogy ő maga nem tartozik más etnikai csoportba, viszont a férje, felesége, párja igen. Tudom, hogy ez nagyon globális, és talán messziről indulunk, de valahol ez a gyökérok szerintem.

Ezek után minden más, amit teszünk, csak apró pici dolog. Valahogy ebbe az irányba kellene mozdulnia mindennek ahhoz, hogy egyszer csak azt mondjuk: ez egy egészséges munkahelyi környezet, mert mindenki megtalálja magát itt, a kirekesztettség érzete nélkül.

Viszont kiemelném a munkavállalók felelősségét is. Fontos lenne, ha a munkavállalók egyre tudatosabbá válnának azzal kapcsolatban, hogy hova mennek el dolgozni, mit vállalnak vagy éppenséggel mi az, amilyen cégben soha nem dolgoznának. Ezekre rá is lehet kérdezni egy interjú során, bátran!

Könnyen beszélünk erről, de azzal tisztában vagyunk mi is, hogy a gazdasági helyzet, az aktuális élethelyzet felülírhatja azt, hogy ennyire tudatosan döntsenek. Hiszek benne, hogyha bárki benne van munkavállalóként egy élethelyzetben, amikor kényszerből vállal el valamit, akkor is tudnia kell, hogy azt mennyi ideig, milyen cél eléréséig fogja végezni.

Ezek nagyon összetett, minden mindennel összefüggő kérdések. Azt szoktam mondani, hogy ha meghúzunk egy szálat egy szervezetben, egy szervezeti változásnál, akkor az egész picit szétesik.

Úgyhogy ez egy nagyon izgalmas kérdés, amit bontogatsz, egy biztos: afelé kéne haladni, hogy mindenki a saját elveit, a céges elveit transzparensen kommunikálja, és ahhoz tudjanak kapcsolódni az emberek, akik vele dolgoznak. Ha ez megvalósul, nem kell, hogy ilyen erőltetett legyen a munkavállalói jóllét.

B.B.: Hol válik eggyé egy szakmai vezető és egy egészséges munkakörnyezetért felelős vezető?

W. D.: Nehéz kérdés, mert van egy vezető, aki rendkívül magas szaktudással bír, emiatt nagyon jól tudja vinni az adott területet. A legtöbb esetben viszont sajnos azt kell, hogy mondjam, hogy ezek az emberek nagyon károsak szoktak lenni, ha azt nézem, hogy hogyan lehet egy jó csapatot létrehozni. Miért? Mert van egy belső szakmai meggyőződésük, indíttatásuk, ami miatt sokszor darálóként, úthengerként működnek a csapatukkal szemben.

Amikor a főnököt egyáltalán nem érdeklik az emberek, de elvárás, hogy tartsunk csapatépítő bulit, tréninget vagy menjünk el együtt egy vadvízi evezésre, akkor az érződik: ő nem akar a munkavállalóival együtt lenni, mert nem olyan a személyisége.

Ne kezeljük tabu témaként, hogy jellemzően a műszaki szegmens egy olyan terület, ami nem az emberekről szól, hanem inkább gépekről, számokról, folyamatokról. Aki ebben dolgozik, annak nem biztos, hogy van érzéke ahhoz, hogy embereket vezessen és odafigyeljen az egészséges környezetre. Egyszerűen nem ezzel a skillel született.

Én nem tartom jó iránynak, hogy azokat, akik nem képesek más emberek vezetni, elkezdjük csapatvezetővé képezni, csak azért, mert szakmailag szuperek. Vannak helyettük olyanok, akik vezetőnek születtek és akik rendelkeznek hatásgyakorlási képességgel. Ha ez társul egy egészséges pszichével, akkor képesek kizárólag pozitív célra használni ezt az adottságukat, szívesen foglalkoznak emberekkel.

B. B.: Pedig sok munkahelyen ez a jellemző.

W. D.: A személyisége nem fog működni, és egyébként ez neki is nehézség lesz idővel. Nem hiszem, hogy hosszú távon ez nála vagy bárkinél lelkileg működni fog.

Eleinte nyilván jó, mert elismerés A működése attól függ majd, hogy mennyire egészséges a személyisége egy ilyen szakmai vezetőnek, vagy érzékelni fogja, és - mondjuk az a jobbik eset, és ez a kisebb százaléka az embereknek -, aki segítséget kér, aki odamegy a HR-hez, vagy a cégvezetőhöz és azt mondja, hogy figyelj, egyszerűen nem tudok mit kezdeni a csapatomban ezzel a helyzettel… stb..

Képzeljük el, hogy odajön hozzám a beosztottam, és elmond nekem valami problémát, de nem is értem, tehát nem is akarok ezzel foglalkozni. Fontos itt megemlítenem, hogy ez egy másik nagyon sarkalatos pont, hogy egy egészséges munkakörnyezetben fontos, hogy lehessen kommunikálni a problémákról, a hibákról, és ez sok esetben még hiányzik cégeknél.

Most nem akarom azt mondani, hogy a magyar cégkultúrából hiányzik, de alapvetően hiányzik, mert ez a tapasztalatom.  A legtöbb vezetőből hiányzik, hogy engedje, tolerálja, elfogadja a hibát.

Ez szerintem unalomig ismételt, hogy a rosszért nagyon hamar lesújtunk, dicsérni meg alig dicsérünk. Innen indul ki, hogyha nyitottan lehet kommunikálni erről, akkor lehet erre megoldást találni, mert egyébként már egy olyan szervezetnél, ahol van HR, az nagyon jól tudja tartani a teret egy erős szakmai vezető körül. Lehet minden pozícióra gyorsan embert fölvenni, csak pénz kérdése, semmi másé. Maximum két év múlva ott fogunk tartani, hogy probléma van: Igen, lehet, hogy nagy tudású szakmai embert neveztem ki vezetővé, de amúgy nem jön ki a többiekkel pedig ott van még 10 ember körülötte.

Vannak introvertált vezetők, akik nem akarnak közösködni. Ott meg kell nézni, hogy hogyan lehet őt körbe bástyázni, mert az embereknek nagy szükségük van az emberi kapcsolódásra. A vezető felelőssége mindig az, hogy hogyan tudja az emberi kapcsolódásokat, kohéziókat jól összerakni egy csapaton belül.

B.B. : Szerinted fontos lenne, hogy egy cég – akár a brandépítés során is – tudatosan megmutassa, milyen vezetés és cégkultúra áll mögötte? És hogy egy álláskereső ne csak a pozícióra figyeljen, hanem arra is, mennyire tud azonosulni a vállalat értékrendjével, víziójával és vezetésével?

W. D.: Igen. Minden cégvezető, minden tulajdonos azt várja el a munkavállalóktól, hogy tulajdonosi szemlélettel képviselje a céget, vagyis legyen lojális, ő is ugyanannyit tegyen meg a cégért. Viszont tudjuk, hogy ez így nem működhet. Nem minden esetben. Ez olyan elvárás, ami nem reális, mert nem a munkavállalóké a cég, hanem a tulajdonosé. Ebben nyilván kell segíteni a cégvezetőket, hogy hol lehet megtalálni a jó határt. De ezzel együtt, hogyha az a munkavállaló nem hisz abban, ami a cégnek, a tulajdonosnak a küldetése, a hite, akkor, hogy várjuk el, hogy érzelmileg kapcsolódjon hozzá? Ergo, ha érzelmileg kapcsolódik, akkor tesz meg kicsivel többet annál, mint az átlag, a cégért, az ügyfélért, a munkatársért. Ha ez nincs kirakva, akkor csúnyán szólva „zsoldos típusú” munkavállalói rétegem lesz, akik megcsinálják a munkát, de akkor ezzel vezetőként tisztában kell lennem.

Ha nem mutatok meg magamból személyes, kapcsolódáshoz szükséges információkat, olyan munkavállalóim lesznek, akik jönnek, mennek, mert épp az adott időszakban, nekik ez kényelmes, vagy jó: ott vannak egy ideig, de aztán elmennek mindenféle érzelmi probléma vagy kötődés nélkül.

Nehéz motiválni is, a pénz egyre inkább nem lesz megoldás erre. Jelenleg ott tartanak a bérszintek Magyarországon, hogy a pénzbeli motiváció már nem annyira erős, mert már nem tudunk hova ráígérni. Van egy mindenki számára ismert gazdasági helyzet, minden cég próbálja nagyon feszesen tartani a költségvetését, nem tudunk dobálózni csak fizetésemeléssel.

Egyébként nem is érdemes, az az elméletem - és ez már többször bebizonyosodott - hogy egy 10 % körüli béremelés, körülbelül három hónap alatt erodálódik a munkavállalóknál, mert egyszerűen beépül a mindennapokba. Amit addig nem engedhetett meg magának, azt megengedi és akkor fél év múlva már nem fogja azt érezni, hogy ő nagyon jól van fizetve, egyszerűen meg van fizetve és kész.

B.B.: Mi az aranyközépút?

W. D.: Ez egy nagyon nagy kérdéskör. Egyrészt, mennyire felelőssége a munkahelynek, a munkáltatónak a munkavállalók mentális vagy pszichés jóléte? Vegyünk egy példát. Nekem, mint legfelsőbb vezető, cégvezető, mennyire kell felelősséget vállalnom azért, hogy a középvezetőim, mondjuk egy csoportvezető jól legyen mentálisan?

Itt megint megnyitunk egy nagy kaput, mert ez indul onnan, hogy mit vár el egy cégvezető, egy középvezetőtől? Azt, hogy mindent is teljesítsen, hozza a számokat. Nagy valószínűséggel eléggé túlfeszített munkatempó az elvárásszint a legtöbb helyen.

Nem biztos, hogy belefér a nyolcttól négyigbe, tehát túlmunka van, még a magánéletébe is átlóg, akkor már a pszichés jólét megkérdőjelezhető. És hol vagyunk attól, amikor mondjuk jó lenne a nagy felelősséggel rendelkező vezetőknek azt mondani évente egyszer, hogy figyelj két hónapra menj el mountainbikeozni, vadvízi szörfözni, csinálj bármit, ami kimozgat, feltölt és aztán gyere vissza! Ezt a két hónapot fizetjük, munkaviszonyban maradsz, az állásod itt fog rád várni, hogy újabb kihívásokat valósíthassunk meg együtt! Ugye milyen jól hangzik? Hát, szerintem még a gondolattól is idegesek lesznek a cégvezetők, mert ezt ők sem engedik meg saját maguknak.

B.B.: Szerinted erre nyitottak a cégek? Magyarországon ezt nem tapasztalom a munkahelyeken.

W. D.: Szerintem még erről nem is nagyon beszélnek.  Még beszéd szintjén sincs, mert egyszerűen nem merül föl.  Azt látom, hogy minden cég fut azután, hogy megvalósuljanak a projektek, hogy kiszolgálják vagy megszerezzék az ügyfelet és mindenki kitölti egy nap a 12 óráját, főleg egy középvezető.

Visszatérve az előző kérdésre, az aranyközépút, talán az is lehet, hogy team coachingokat, személyes coachingokat tartanak a cégek a vezetőiknek, amivel egy kicsit tompítani tudja a cégvezetés, a szakmai vezető kapcsolatát a beosztottjaival, hiszen előfordulhat, hogy nem lesz az a vezető soha a legjobb people manager akit a szakmai tudása miatt kiemeltek vezetővé, viszont tud köré egy olyan eszköztárat adni a cég, tud köré olyan dolgokat építeni, amitől ezzel a vezetővel élhető lesz az együttműködés, a közös munka.

Arról sem szabad megfeledkezni – pedig nagyon tipikus - hogy nagyon jó szakemberek építettek fel vállalkozásokat, és cégvezetőként ott vannak a toppon. Az egy rendkívül erős személyiségfejlődési pont, hogy belássa: nem ő a legjobb egyén arra, hogy a cégéből egy irigylésre méltó, az üzleti céljait megvalósító csapat épüljön.

Egy jó csapat, mint megtartó erő, fontos eszköz egy vezetőnél.

Fontos, hogy a vezető tudjon eleget foglalkozni az emberekkel – úgy igazán, mélyen –, mert akkor tud olyan csapatot építeni, ami tényleg „megváltja neki a világot”.

A legtöbb cégvezető ezt szeretné, látom is, hogy sokan elmennek tréningekre, tanulnak, fejlesztik magukat, de ha nincs meg hozzá a személyiségük vagy az önreflexiójuk, egy-egy éles helyzetben nem tudnak jól reagálni.

Gyakran beszélgetek vezetőkkel coaching jelleggel, amikor együtt vagyunk egy adott szituációban – shadow coaching -, és utána elemezzük, hogy mi is történt. Előfordul, hogy visszakérdezek: „Felismerted, hogy a kollégád azért mondta ezt, mert...?”, és kiderül, hogy egyáltalán nem tűnt fel neki. Nem azért, mert nem érdekli, hanem mert másra van érzéke – és ezzel nincs is baj.

Szerintem nem ostorozni kell a vezetőket, hanem segíteni nekik abban, hogy fejlődjön az önreflexiójuk. Ha például egy cégvezető tudja magáról, hogy nem erős a people managementben, akkor jó döntés lehet, ha maga mellé vesz egy olyan operatív vezetőt, aki viszont ebben kiemelkedő. Így lesz egyfajta „zsilip” a munkavállalók és a cégvezető között, ami nagyon jól tud működni. A cégvezető viszi a víziót, az irányokat, az operatív vezető pedig lefordítja ezt a csapat nyelvére, és jól tudja kezelni az embereket – tudja, mikor kell szorítani, és mikor lehet lazítani. Ez egy folyamatosan változó, organikus dolog, mindig mozgásban van. Ami elengedhetetlen: legyen nyílt kommunikáció a szervezetben, és legyen olyan  kultúra, ahol ennek tényleg tere van.

B.B. : A HR osztály, milyen segítséget tud adni ebben a vezetőnek? Milyen eszközöket tudna a kezébe adni?

W.D.: Első kérdés inkább, hogy egyáltalán van-e HR egy cégnél?

A KKV-kra jellemző, hogy nincs HR, de a HR-hez kapcsolódó munka van: a bérek kiutalása, ki- és beléptetés, adminisztráció, toborzás. Ezeket jellemzően az irodavezető vagy a cégvezető viszi.

(Egyébként nem is tartom jó iránynak, hogy egy KKV-nak legyen HR osztálya, de ez egy másik interjú témája lehetne.)

A HR-nek millió eszköze van. Nézzünk meg egy irigylésre méltó nagy szervezetet, ahol biztos van mondjuk 12 féle HR pozíció.

Mondok egy példát: a cégvezető szeretne egy új bérezési struktúrát kialakítani, nyilván ő határozza meg az üzleti részt, az operatív és a pénzügyi vezetővel együtt, hogy mi az, a keret, amit ki tudnak fizetni a munkavállalóknak. Lehet, hogy a cégvezető úgy gondolja, hogy az extra feladatért járó 100 egység (forint) motiváló, de a munkavállaló azt mondja: nem, ehhez nincs kedvem, nem éri meg. A HR viszont tudja, hogy hogyan lehet beépíteni a bérbe, kommunikálni, hogy legyen kedve a munkavállalónak dolgozni, mert ki ismeri valójában őket?  A HR.

Ezért mondom, hogy itt is nagyon fontos lenne, hogy a HR bevonásra kerüljön, mert ő fogja tudni leképezni a döntést a munkavállalók számára. Ahhoz, hogy a bérezési rendszer motiváljon, jobb teljesítményre, hatékonyabb munkavégzésre serkentsen, ahhoz ez elengedhetetlen.

A HR dolga tudni minden munkavállalóról azt, hogy kinek mi fáj, mi nyűg, milyen típusú, hogyan lehet rá hatást gyakorolni. Nyilván a közvetlen vezető is képben lehet, sőt, a legjobb nyilván az, ha van a csapatnak olyan a közvetlen vezetője, aki együtt rezeg velük, de ez nem mindig valósul meg.

A HR mindent tud támogatni, egy jó vezetőt is, meg egy nem túl jó people management jellegű vezetőt is, viszont jelenleg a cégek úgy gondolnak rá, mint a szükséges rosszra.

Hogy miért? Egyszerű:

Jön egy üzleti cél, van egy ötlet a felsővezetéstől. A munkavallói réteg 20 %-a, úgy áll hozzá, hogy „Ez az menjünk, csináljuk, váltsuk meg a világot!” Így van rendjén. Viszont akkor ott jön a HR, és azt mondja, hogy „Elnézést kérek, az rendben van, hogy végig gondoltátok, hogy ti itt öten megváltjátok a világot, de ül még itt 20 ember a cégben, akik nap mint nap mindent biztosítanak ahhoz, hogy ti célt érjetek. Szóval beszélgessünk erről a 20 emberről is, jó?”

Nyilván egy mindenre elszánt cégvezető, vagy értékesítési vezető, vagy bármilyen nagyon teljesítményorientált vezető, azt mondja, hogy: Na, nem hiszem el, akkor megint belassulunk, akkor ezen gondolkodni, meg üldögélni kell, meg azokkal foglalkozni, akiket ez nem is érdekel.

A másik, hogy a HR ugyan mérhető, de valójában amikor összeállítunk egy olyan csomagot egy cégnek, hogy hogyan lesz egy erős kohézióval rendelkező csapata, a mostani szedett-vedett bandából, akkor azt kell mondanunk a cégvezetőnek, „figyelj, ez három év”, mire ő azt fogja mondani, hogy számára ez sok. Itt kell viszont ésszel lenni: mondhatja a HR, nem azért három év az átalakítás, mert ne lehetne ezeket a változásmenedzsment folyamatok végig vinni hat hónap alatt is, de veszélyes, mert az emberek nem bírják ki.

Kiemelném, hogy a változásmenedzsment nagyon fontos olyan szempontból, hogy hogyan viszek át újítást az embereken, úgy, hogy próbálok mindenkit a lehető leginkább partnerré tenni ebben az ő saját szintjén.

Viszont amikor ezt mondja a HR a cégvezetőnek, hogy figyelj, amit Te láttál az XY filmben, olvastál az XY könyvben, hallottál a Jeff Bezosról, vagy a nem tudom én kiről, és te azt mondtad, hogy na, én egy olyan céget szeretnék, akkor tudd, hogy amögött van egy baromi erős csapat. Azért tud mondjuk Jeff Bezos utána kiállni egyedül, és azt mondani, megcsináltuk. Nem azt mondja, hogy megcsinálTAM, hanem azt, hogy megcsinálTUK. Ő is tudja, hogy ott van mögötte 20 - 30 ember, aki a közös sikerért dolgozik és hogy oda eljuss tulajdonképpen az elején láthatatlan pénzpazarlás, pénz pocsékolás a vezetők fejében a HR munka.

B.B. : Igen. Ez az, amire nincsen idő, vagyis így állunk hozzá. Gyorsan, instant világban élünk.

W. D.: Az én gondolatiságom vagy mentalitásom abban más, hogy amikor valaki jön hozzám, hogy azonnal vegyünk föl egy embert erre a pozícióra, akkor mindig azt mondom, hogy üljünk le, és akkor gondoljuk át, hogy most hogyan néz ki a szervezeti ábra? Honnan hova akarunk eljutni? Mi lesz ennek az embernek fél év múlva a feladata?

Szerintem az nagyon fontos lenne, hogy ha van egy üzleti terv, ahhoz hozzá kell rakni egy HR stratégiát és afelé kell haladni.

Amíg abból a mókuskerékből nem jönnek ki a vállalkozások, hogy mindig a napi problémát oldja meg a cégvezető, addig ez csak folyamatos tűzoltás.

Egy részről kellene egy vezetői szemléletváltás: el kell dönteni, hogy nem a napi problémákra, hanem arra kezd el fókuszálni a vezető, hogy mi is az, amiért elkezdte az egészet? Ha megvan ez a vezérgondolat, akkor pedig ez alá kell rendelni a többi dolgot. Ez több év, hiszen egy működő céget kell folyamatosan átalakítani.

A másik oldal persze az, hogy nagyon nehéz jelenleg egy vállalkozást vinni, vezetni, megépíteni, hiszen van egy erős gazdasági helyzet, mindenkinek van vállalása, jön a NAV és mindenkinek is meg kell felelni.

B.B. : Hol látod a munkavállaló felelősségét abban, hogy egészséges és jól működő szervezetben dolgozzon, és megőrizze a munka-magánélet egyensúlyát? Hogyan segíthet a flow élménye, és mikor válhat ez ellentétes érzésekké, amelyek a munkahelyváltás gondolatához vezetnek, még akkor is, ha van egy jó szakmai vezető?

W. D.: Igen, megeshet, hogy felmond emiatt egy munkavállaló. Vagy van az úgynevezett „quiet quitting”, a „csendes felmondás”, ami azt jelenti, hogy bár nem mond fel a dolgozó, viszont a munkáját csak ímmel-ámmal csinálgatja, majd lesz valami alapon. Szóval a munkavállalók jelentős része sajnos nem tudatos.

Hol van akkor a munkavállalóknak a felelőssége?

Szerintem az nagy felelősség, hogy legyünk korrektek. Ha a dolgozó azt várja el a munkáltatótól, hogy korrekt legyen, akkor munkavállalónak is korrektnek kell lennie. Itt aztán megint a kommunikációra térünk vissza, vagyis arra, hogy lehet-e őszintén kommunikálni? Elmondhatom-e azt munkavállalóként, hogy „figyelj, én ezt már nem bírom csinálni.”

Egyébként, ha visszalépek kettőt, akkor a vezetőnek vagy a HR-nek kéne felismerni, hogy ez az ember a kiégés felé megy: nagyon sokáig flowban volt, de valami történt itt. Mi a fene? Nézzük meg, és hozzuk vissza arra a szintre.

Mikor kerül flow-ba valaki? Ha azt csinálja, amit szeretne. Akkor megint holt tartunk? Munkavállalói tudatosságnál tartunk, hogy elvállalok egy munkát azért, mert jó pénzt kínáltak, vagy elvállalok egy munkát azért, mert közel van.

Szerintem – és most elnézést kérek mindenkitől - ma már rengeteg olyan ingyenes anyag van, aminek a segítségével mindenki ki tudja találni, hogy ő miben jó. 18 évesen nem tudod? Oké. De amikor valaki 30 évesen sem tudja, hogy kenyeret szeretne sütni vagy számokat elemezni, az baj. Akkor már tudni kell, hogy mi az irány és igenis az egyénnek a saját szintjén kell keresni a lehetőségeket és tudatosan elvállalni egy munkát.

B.B. : Hogyan kerülhetjük el, hogy a legmegbízhatóbb munkatársainkat túlterheljük, és végül kiégjenek ahelyett, hogy támogatnánk őket?

W. D.: Sokan évekig el tudnak lenni egy pozícióban anélkül, hogy valódi teljesítményt nyújtanának, ami a vezető felelőssége is. Ha egy vezető panaszkodik a munkavállalóra, de nem lép, nem cseréli le, nem helyezi át, akkor ezt ő maga engedi meg. A csapat teljesítménye mindig visszavezethető arra, hogy a vezető mit tűr el. A munkavállalók biztonságérzete abból fakad, hogy vannak keretek és elvárások – ha ezek nincsenek tisztázva, széthullik a rendszer. A dolgozó teljesítményének romlásakor be kell avatkozni, nem lehet hátradőlni.

Az „önjáró cég” illúzió – még ha van is egy kiváló operatív vezető, előbb-utóbb ő is továbbállhat. Ez természetes. Nem szabad haragudni érte. Egy vezető számára fájdalmas lehet, amikor a támogatott, fejlesztett munkavállaló elmegy a cégtől – de ez is része a fejlődésnek. A munkavállalóba fektetett energia olyan, mint egy gép karbantartása – ha nem tesszük meg, leáll a működés. Csapatépítésre és belső folyamatok fejlesztésére is ugyanúgy áldozni kell, mint bármilyen más erőforrásra. Sokan mégis húzódoznak ettől, pedig az emberekre is ráfér a karbantartás. Ugyanakkor egy erős, jó csapat megtartó erejű – nehezen hagyják ott a dolgozók.

Ma azonban a gazdasági helyzet felülírja ezt, sokan anyagi okból váltanak, még akkor is, ha megszakad a szívük. Egy jó csapat kultúrája olyan érték, ami megtart és motivál. Lehet, hogy ma nincs meg a plusz 10% fizetésre, de ha van összetartás, közös cél, lesz erő a növekedéshez is. Egy jól működő csapat adja a lendületet egy nagyobb üzleti cél eléréséhez.

Ha a vezető csak problémát lát a munkatársakban, nem lesz kedve fejleszteni a céget. Végső soron minden visszavezethető a cégvezető személyiségére és mentális állapotára. A vállalkozás minősége gyakran leképezi a vezető érettségét és fejlettségét. Ezért fontos, hogy a vezető is rendben legyen fejben – különben nincs, aki rendbe tegye a csapatot sem.

B.B.: Mit gondolsz arról, hogyan tud egy cégvezető hosszú távon is energikus és hatékony maradni a saját szerepében?

W. D.: Szerintem az egyik legfontosabb dolog, hogy a cégvezető tudatosan betervezze a pihenést is a naptárába.

Nem akkor pihenünk, ha épp marad rá idő, hanem úgy kell kezelni, mint bármelyik fontos üzleti találkozót: Ha minden összeomlik is körülöttem, akkor is megcsinálom. Ez lehet egy utazás a családdal, egy óra sport, séta vagy egyszerűen csak egy kis idő a telefon nélkül. Nem kell nagy dolgokra gondolni – ha minden reggel csak egy fél órát sétálna vagy futna a vezető, máris máshogy indulna a napja.

A sport egyébként csodát tesz, én magamon is érzem: ha rossz napom van, kimegyek futni, és utána kifutom magamból a feszültséget. A probléma inkább az, hogy sok vezetőnél nem válik szokássá -  alkalomszerűen csinálják, ami nem elég ahhoz, hogy valódi eredményt hozzon. A másik kulcsfontosságú dolog a delegálás. Amit nem nekem kell csinálni, azt le is adom – ez az alapelvem. Nekem az időm arra kell, hogy azzal foglalkozzak, amiben én vagyok a legjobb.

Sajnos azt látom, hogy sok vezető még mindig olyan feladatokkal tölti az idejét, amiket simán átadhatna egy asszisztensnek vagy támogató kollégának. Ez gyakran a kontrollhoz való ragaszkodásból fakad: „ha én nem csinálom, nem lesz jó”. Pedig el kell fogadni, hogy ha valaki más végzi el a munkát 80%-os szinten, az is teljesen rendben van. Így viszont rengeteg napi apróságtól szabadulhatnának meg, és több idejük maradna a valódi vezetői munkára.

És igen, lehet, hogy emiatt rövid távon kevesebb pénzt tudnak kivenni, mert például fizetnek egy négyórás asszisztensnek – de ez hosszú távon nagyon is megtérül. Ha egy vezető napi négy órát valóban a stratégiai, irányító feladatokra fordítana, és mondjuk két órát magára – olvasás, sport, fejlődés – akkor sokkal kiegyensúlyozottabban tudna működni. Ez fenntarthatóbb, mint a napi 12 óra munka, amiben a hatékonyság egyre inkább romlik.

Nyilván vannak projektek, időszakok, amikor többet kell beletenni, de más kiindulási energiaszinttel sokkal könnyebb beleállni. És azt is látni kell, hogy a döntés felelőssége mindig a vezetőé. Ő az, aki előtt ott áll a kérdés: jövő hónapban lesz fizetés, vagy nem? Ez nem egyszerű, nincs rá csillámporos megoldás. Viszont az biztos, hogy ha ma nem kezdjük el tudatosan formálni a működésünket, akkor három vagy öt év múlva sem fogunk máshol tartani.

Szerintem az is teljesen rendben van, ha három év múlva jutunk el oda, hogy ezt az új működést ténylegesen megengedhetjük magunknak – csak legyen meg hozzá ma a szándék és az első lépés.

B.B. : Szerinted milyen irányba haladnak ma a cégek – van esély a tudatosabb, emberközpontú működésre, vagy ez még mindig inkább kivétel, mint általános gyakorlat?

W. D.: Azt látom, hogy két világ párhuzamosan létezik. Egyrészt ott vannak a befektetői szemléletű cégek, ahol a hatékonyság, a profit és az eladhatóság az elsődleges szempont – ezeknél kevésbé jelenik meg az emberközpontúság. Másrészt viszont vannak olyan vállalkozások, ahol a vezető azért építi a csapatát, mert jól érzi magát azokkal az emberekkel, inspirálják egymást, és valódi együttműködés történik.

Ezek a cégek általában kicsik, családiasabb működésűek, és pont az emberi hozzáállásuk miatt lesznek sikeresek – viszont sokszor felvásárolják őket, és az értékeiket is bekebelezi a piac. Ezért is fontos, hogy a cégvezető tisztában legyen a saját motivációival: miért kezdte el? Mit akar megélni a saját cégében? Ha ezt tisztán látja, akkor tudatosabban építkezik – még akkor is, ha ez több időbe, energiába vagy pénzbe kerül.

De nem szabad illúziókat kergetni: egy értékalapú cég felépítése nem mindenhol működik, és nem is való mindenkinek. Ahhoz, hogy ilyen működés hosszú távon fenntartható legyen, a vezetőnek is fejlődnie kell, tudatosan választania embereket, és hajlandónak kell lennie megfizetni a jó szakemberek valódi értékét. Ez nem rózsaszín álom – ez egy reális döntés, amihez bátorság, türelem és elköteleződés kell.

A jó cégvezető nem attól jó, hogy mindent maga csinál, hanem attól, hogy tudja: kikkel, hogyan és miért akar együtt dolgozni. Az, hogy egy cég mennyire tud emberközpontúan működni, mindig a vezető tudatosságán múlik – és azon, hogy hajlandó-e vállalni ennek az árát. A kérdés nem az, hogy lehet-e ilyen céget építeni, hanem az, hogy akarjuk-e igazán.

Összefoglalva az egészséges munkahelyi környezet nem csupán a szakmai hatékonyságról szól, hanem egy olyan atmoszféráról is, ahol a munkavállalók mentálisan jól vannak, támogatva érzik magukat, emberileg kapcsolódni tudnak a csapathoz és a céghez, és ahol a vezetés tudatosan építi és védi ezt a közeget, figyelembe véve a személyiséget, az illeszkedést és az emberi tényezőket a kiválasztástól kezdve a mindennapi működésig.

#EgészségesMunkahely #VezetőiFejlesztés #MentálisEgészség #HRStratégia #Diverzitás #Csapatépítés